Anforderungsprofil erstellen: Warum sich der Erfolg vor der Stellenanzeige entscheidet

Das Wichtigste auf einen Blick

• Die Anforderungsanalyse ermittelt, was eine Rolle verlangt. Ihr Ergebnis ist das Anforderungsprofil, der Maßstab für Stellenanzeige und Auswahl.
• Anforderungsprofil, Stellenbeschreibung und Stellenanzeige sind drei verschiedene Werkzeuge. Die ersten beiden sind intern, nur die Anzeige richtet sich an Bewerbende.
• Die DIN 33430 verlangt, Eignungsmerkmale samt erforderlicher Ausprägung festzulegen, getrennt nach Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen.
• Begriffe wie „Teamfähigkeit“ lassen sich nicht beurteilen. Beurteilbar ist Verhalten, beschrieben über Verhaltensanker.
• Mit der Methode der erfolgskritischen Situationen kommen Sie in fünf Schritten zu Kriterien, aus denen sich Anzeige, Vorqualifizierungsfragen und Interview ableiten lassen.

Relevanz

Dass eine Stelle lange unbesetzt bleibt oder eine Stelle falsch besetzt wird, kann die gleiche Ursache haben.

Ist zu Beginn der Suche nicht genau definiert worden, was gesucht wird, können wenig passende Bewerbungen eingehen. Im schlimmsten Fall resultiert diese Suche in einer Fehlbesetzung, die sich oft erst deutlich später zeigt.

Lange Vakanzzeiten und Fehlbesetzungen können schnell teuer werden. Sie kosten neben Zeit und Ressourcen schnell auch Umsatz und Produktivität.

Wie lange, zeigen die Zahlen der Bundesagentur für Arbeit: Im Juli 2026 dauerte es im Schnitt 154 Tage, bis eine gemeldete Stelle besetzt war. Fast jede zweite Stelle (47 Prozent) war länger als drei Monate unbesetzt.

Was kostet eine unbesetzte Stelle? (Cost of Vacancy)

Eine einfache Näherung rechnet mit dem Umsatz, den eine beschäftigte Person im Schnitt pro Arbeitstag erwirtschaftet:

Kosten pro Vakanztag = Jahresumsatz ÷ Zahl der Beschäftigten ÷ Arbeitstage pro Jahr

Cost of Vacancy = Kosten pro Vakanztag × Zahl der Vakanztage

Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Ein Unternehmen mit 20 Millionen Euro Umsatz und 150 Beschäftigten kommt auf rund 133.000 Euro Umsatz pro Kopf. Bei 220 Arbeitstagen sind das rund 606 Euro pro Tag. Bleibt die Stelle 154 Tage offen, fehlen rechnerisch rund 93.000 Euro.

Die Formel überschätzt bei Rollen ohne direkten Umsatzbezug und unterschätzt bei Schlüsselpositionen. Für die Frage, wie viel Aufwand eine saubere Anforderungsanalyse wert ist, reicht die Größenordnung.

Skills-Based Hiring wird nicht erst an der Methode entschieden.

Die Weichen werden bereits in der Planung und Gestaltung der Rolle gestellt.

Unternehmerische Herausforderungen sind so individuell wie ihre Lösungen. Deshalb braucht es eine klare Struktur, bevor eine vermeintliche Schlüsselposition besetzt wird: Ist der Engpass mengenmäßig oder strukturell?

Ein mengenmäßiger Engpass liegt zum Beispiel vor, wenn der Markt zu eng geschnitten ist, oder das Angebot im Vergleich nicht wettbewerbsfähig ist.

Von einem strukturellen Engpass ist die Rede, wenn der Arbeitsmarkt grundsätzlich ausreichend geeignete Profile liefern könnte, es aber Herausforderungen in der Recruiting-Strategie gibt. Zum Beispiel sollte Ihre Stellenanzeige die richtigen Bewerber erreichen und für die Rolle angemessene Bewerbungshürden aufweisen.

Ein unklares Anforderungsprofil, ungeklärte Verantwortlichkeiten und zu lange Reaktions- und Entscheidungswege können intern zu einem echten Engpass führen.

Eine Lösung stelle ich Ihnen heute vor. Das Anforderungsprofil.

In der Praxis werden oft drei verschiedene Werkzeuge synonym verwendet: Anforderungsanalyse, Stellenbeschreibung und Stellenanzeige.

Mit dieser Verwechslung räumen wir heute auf.

Anforderungsanalyse, Stellenbeschreibung, Stellenanzeige

Ein Anforderungsprofil entsteht durch eine Anforderungsanalyse und stellt für uns die Grundlage der beruflichen Eignungsfeststellung dar. Die Anforderungsanalyse erfasst systematisch die Anforderungen, die (De-)Motivationspotenziale sowie die zukünftige Entwicklung der Tätigkeit.

Das Anforderungsprofil erfasst die sich aus der Analyse ergebenden Eignungsmerkmale mit ihrer jeweiligen verbundenen Ausprägung, welche für den beruflichen Erfolg auf der jeweiligen Position notwendig sind.

Die DIN 33430 (aktuelle Fassung von Juli 2016) hilft uns an dieser Stelle weiter. Diese Norm beschreibt den Qualitätsstandard der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik.

Die Analyse bestimmt, welche Eignungsmerkmale in der Zielposition Voraussetzung für Erfolg und Zufriedenheit sind.

Die Stellenbeschreibung erweitert das Anforderungsprofil nun um ein paar Dimensionen. Die Einordnung in die Organisationsstruktur oder das Operating Model erklären den weiteren Kontext und ordnen die Position dem Unternehmensbereich zu. Dieser wird weiter vertieft durch die Angaben zum Verantwortungsbereich der Rolle und der jeweiligen Eingruppierung in das Gehaltsgefüge oder die tariflichen Gruppen.

Durch diese Anreicherung erhalten wir ein umfangreiches Bild darüber, welches Ergebnis eine Rolle zum Unternehmenserfolg beisteuert und was für diese Leistung, organisatorisch wie personell und charakterlich notwendig ist.

Bei den beiden bisher erwähnten Werkzeugen handelt es sich um interne Arbeitsmittel, die in der Regel nicht außerhalb der Organisation kommuniziert werden. Bei externer Unterstützung, etwa durch eine Personalberatung, werden sie dagegen geteilt.

Anders bei der Stellenanzeige. Dieses Werkzeug verfolgt das Ziel, bewerbenden Personen einen möglichst realistischen und repräsentativen Eindruck von der Position, den notwendigen Anforderungen und den jeweiligen Benefits zu geben.

Wer ist involviert, Verantwortlichkeiten

Bevor mit der Erstellung des Anforderungsprofils und der Stellenanzeige begonnen werden kann, ist eine Frage zu beantworten: Wer ist an der Besetzung beteiligt, und wer trägt welche Verantwortung?

Diese Klärung ist wichtig, damit in der Analyse und Beschreibung alle notwendigen Perspektiven vertreten sind. In der Regel sind das die Geschäftsführung, die Führungskraft, das Team und HR beziehungsweise das Recruiting.

Wenn diese vier Perspektiven nie zusammengeführt wurden, entstehen Ausschreibung und Auswahl leicht nach Bauchgefühl statt nach Kriterien. Die Folgen zeigen sich spätestens im Auswahlprozess: schwammige Kriterien, unterschiedliche Erwartungen und eine Entscheidung, die sich hinterher nicht mehr sauber begründen lässt.

Warum die Führungskraft und HR in diesen Prozess eingebunden sind, ergibt sich aus der Verantwortung für die Entscheidung und das Geschäftsergebnis. Ich möchte hier besonders auf die Rolle des Teams eingehen.

Wer kennt den Alltag einer Rolle besser als die Menschen, die sie ausüben? Allerdings schildern auch sie vor allem ihren eigenen Erfahrungsraum, und Stereotype können wirken. Ihre Sicht ist deshalb eine wichtige Perspektive, aber nicht die einzige.

Die Personen, die diese Rolle täglich innehaben, sind für uns in der Analyse ein wichtiger Impulsgeber für zwei Dimensionen.

Die erste ist die realistische Darstellung des Berufsalltags. Oft wird sie später in der Stellenanzeige und im Personalmarketing als Realistic Job Preview umgesetzt. Neben der fachlichen Perspektive stehen hier auch die Teamkultur und die persönliche Passung im Fokus. Gerade das ist für uns ein wichtiger Erkenntnisgewinn im Bereich der (De-)Motivationspotenziale.

Die zweite Dimension ist die direkte Ableitung der Eignungsmerkmale.

Bei der Einbindung dieser unterschiedlichen Stakeholder bieten sich je nach Verantwortungsbereich und Tagesgeschäft unterschiedliche Wege der Erfassung an. Dazu später mehr.

Umfang und Aufbau

Das Anforderungsprofil besteht grundsätzlich aus unterschiedlichen Bereichen. Drei davon sind zentral.

Es benennt, welche Eignungsmerkmale für eine Tätigkeit nötig sind und in welcher Ausprägung. So fordert es die DIN 33430: Über die Anforderungsanalyse sollen die Eignungsmerkmale samt der erforderlichen Ausprägungsgrade ermittelt werden. Zu den Eignungsmerkmalen zählen unter anderem Qualifikationsmerkmale, Kompetenzen und Potenziale.

Der erste Bereich sind die formalen und fachlichen Voraussetzungen, die Qualifikationsmerkmale. Hierzu zählen Abschlüsse und Zertifikate.

Der zweite Bereich beschreibt die für die Rolle notwendigen Kompetenzen, also die konkreten Fertigkeiten. Das sind die erlernten und wiederholbaren Verhaltensweisen und Handlungen, die ein Stelleninhaber beherrschen muss. Diese sind nicht nur über Ausbildung, Studium oder Weiterbildung zu erlangen, sondern auch über die Ausübung dieser oder einer vergleichbaren Tätigkeit.

Der dritte Bereich erfasst die Potenziale. Dies sind diejenigen Fähigkeiten einer Person, die es erlauben, bisher nicht vertraute Aufgaben zu erledigen und weitere noch unbekannte Kompetenzen zu entwickeln.

Im Profil erfassen wir zusätzlich die jeweils notwendige Ausprägung dieser Merkmale.

Als Praxistipp: Beschreiben Sie für jedes Merkmal eine eigene Skala mit Verhaltensankern und markieren Sie, welche Stufe mindestens erreicht werden muss.

Wie stark das Merkmal im Gesamturteil zählt, halten Sie getrennt davon fest. So kann ein Merkmal gering gewichtet sein und trotzdem ein Mindestniveau verlangen.

Zusätzlich kann es für die Praxis hilfreich sein, die beschriebenen Kriterien nach Muss-, Kann- und Ausschlusskriterien zu klassifizieren.

Auffällig ist, was fehlt: „Soziale Kompetenz“ steht nicht als eigener Bereich da.

Der Grund: Mit abstrakten Begriffen lässt sich keine Eignung beurteilen, denn jede Person füllt und bewertet sie anders. Für die eine heißt Teamfähigkeit, im Meeting geduldig zuzuhören. Für einen anderen heißt sie, eigene Ideen auch gegen Widerstand durchzusetzen. Beobachten lässt sich nur Verhalten, etwa ob jemand in einer Diskussion das Argument eines anderen aufgreift und weiterführt. Das Merkmal selbst bleibt unsichtbar.

Wie kommen wir jetzt von der Anforderung zum Besetzungsbriefing?

Das Anforderungsprofil lässt sich zu einem Besetzungsbriefing erweitern. Bei mir sind es 13 Dimensionen, vom Lagebild bis zum Auswahlprozess. Hier zeige ich sieben davon als Bausteine, das Anforderungsprofil bildet das Kernstück. Die Gliederung stammt aus meiner Beratungspraxis und ist bewusst modular: Nicht jedes Feld muss in jedem Fall vollständig ausgefüllt werden.

1. Anlass und Kontext: Warum wird die Stelle jetzt besetzt, welche Risiken entstehen, wenn sie unbesetzt bleibt, und woran zeigt sich der Erfolg der Besetzung?
2. Einordnung der Position: Titel, Ebene, Berichtslinie, Führungsspanne, Team und Schnittstellen.
3. Zielbild: Wofür die Rolle existiert, welches Problem sie löst und welche Ergebnisse nach drei, sechs und zwölf Monaten erwartet werden.
4. Aufgaben und Verantwortung: die fünf bis acht wichtigsten Aufgaben, was ausdrücklich nicht dazugehört und welche Spannungsfelder die Person moderieren muss.
5. Anforderungsprofil: die Eignungsmerkmale, getrennt nach Muss und Kann, plus Ausschlusskriterien.
6. Rahmenbedingungen: Vertragsform, Umfang, Arbeitsort, Vergütungsrahmen, Starttermin.
7. Auswahlprozess: Stufen, Beteiligte, Entscheidungsinstanz, Feedbacktempo.

Die Bausteine 1 bis 4 beschreiben, was die Stelle leisten soll. Erst Baustein 5 macht daraus Kriterien für die Auswahl.

Und damit sind wir bei der Herangehensweise.

Herangehensweise: In fünf Schritten von der Situation zum Kriterium

Es gibt unterschiedliche methodische Zugänge, um die notwendigen Kriterien der zu besetzenden Rolle zu erfassen und zu beschreiben. In der Praxis kennen wir erfahrungsgeleitet-intuitive, arbeitsplatzanalytisch-empirische und personbezogen-empirische Verfahren. Bei der Datengewinnung reicht die Spanne von unstandardisierten über teilstandardisierte Verfahren mit Leitfäden bis zu standardisierten Fragebögen.

Da wir uns in der Praxis bewegen, brauchen wir eine pragmatische und effektive Methode.

Als geeignet hat sich in meiner Praxis die Methode der erfolgskritischen Situationen (Critical Incident Technique) bewährt.

Eine Anforderungsanalyse beschreibt, welches Verhalten in welchen Situationen zu welchem Erfolg führen kann. Erst daraus lässt sich ableiten, welche Eignungsmerkmale überhaupt geprüft werden müssen und mit welchem Verfahren das valide möglich ist.

Schritt 1: Die Aspekte der Analyse festlegen

Berücksichtigt werden drei Aspekte: die direkt auf die Tätigkeit bezogenen Anforderungen, das (De-)Motivationspotenzial der Tätigkeit und die zukünftige Entwicklung der Tätigkeit. Eine Person kann befähigt sein, eine Aufgabe auszuüben, und trotzdem nicht motiviert sein, sie zu übernehmen.

Schritt 2: Informationen aus mehreren Perspektiven und Methoden sammeln

Es werden Führungskräfte, Stelleninhaber, Kollegen und gegebenenfalls der Personalbereich mit einbezogen. Je nach Stakeholder können oder sollten unterschiedliche Methoden wie Beobachtung, Interview und Fragebogen genutzt werden. Vorhandene Stellenbeschreibungen oder Kompetenzmodelle sind nur nutzbar, wenn sich die Anforderungen seitdem nicht bedeutsam verändert haben.

Schritt 3: Anforderungen aus erfolgskritischen Situationen ableiten

Es werden die Stelleninhaber und Vorgesetzte befragt, welche Situationen besonders erfolgskritisch oder besonders geschäftsrelevant sind. Hierbei wird ebenfalls erfasst, welche Handlungen und welches Verhalten zum Erfolg und zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben führen. Der Vorteil dieser Herangehensweise ist, dass die bisherigen Stelleninhaber oder die Vorgesetzten aus selbsterlebter oder beobachteter Situation berichten.

Hilfreiche Leitfragen sind: Wer hat gehandelt (selbsterlebt oder beobachtet)? Was war die Situation und die Ausgangssituation? Wie hat sich die Person konkret verhalten? Welche Konsequenzen hat das Verhalten auf die Arbeitssituation?

Befragte tun sich oft schwer, echte Verhaltensbeschreibungen zu liefern. Planen Sie deshalb Zeit ein, um die Antworten nachzuarbeiten. Anschließend bewerten Experten die Bedeutsamkeit der Ereignisse, und die Ereignisse werden zu Anforderungen gruppiert.

Schritt 4: Eignungsmerkmale formulieren und verhaltensnah konkretisieren

Begriffe wie „soziale Kompetenz“ reichen allein nicht, das haben wir oben gesehen. Deshalb sollte jedes Merkmal auf 3 Ebenen beschrieben werden:

• Das abstrakte Merkmal mit Umschreibung, z. B. „Kooperation“
• Verhaltensnahe Operationalisierungen, überwiegend positiv, vereinzelt negativ, z. B. „andere unterstützen“ oder „nur eigene Interessen verfolgen“
• Konkrete Verhaltensbeispiele (Verhaltensanker), z. B. „greift das Argument eines anderen auf“

Schritt 5: Ausprägung, Gewichtung und Entscheidungsregeln festlegen

Bestimmen Sie, wie stark jedes Merkmal ausgeprägt sein muss. Verhaltensverankerte Skalen helfen dabei: Experten beschreiben Verhalten für gute, mittlere und schwache Leistung, und nur eindeutig zuordenbare Beispiele bleiben erhalten. Unterscheiden Sie zwischen Bedeutsamkeit und Mindestausprägung. Legen Sie die Regeln vor der Beurteilung fest, damit alle Kandidaten gleich bewertet werden.

Vom Profil zur Stellenanzeige

Die Stellenanzeige übersetzt das Anforderungsprofil für die Zielgruppe. Sie übernimmt daraus, was eine geeignete Person braucht, um sich angesprochen zu fühlen, und was eine ungeeignete braucht, um sich gegen eine Bewerbung zu entscheiden. Die Tabelle zeigt, wohin welcher Teil des Profils wandert.

Und die Auswahl?

Das Anforderungsprofil bleibt der Maßstab bis zur Entscheidung. Welche Verfahren welches Merkmal prüfen, vom biografischen Interview über die Arbeitsprobe bis zum psychometrischen Test, zeige ich im zweiten Teil dieser Reihe: Personalauswahl: Welche Auswahlverfahren die Eignung wirklich prüfen.

Fazit

Ob eine Stelle schnell und richtig besetzt wird, entscheidet sich vor der Stellenanzeige. Wer die vier Perspektiven zusammenführt, Merkmale über Verhalten beschreibt und Mindestausprägungen vor der ersten Bewerbung festlegt, entscheidet nach Kriterien statt nach Bauchgefühl. Anzeige, Vorqualifizierungsfragen und Interviewleitfaden sind dann Übersetzungen desselben Profils.

Häufige Fragen zum Anforderungsprofil

Was ist ein Anforderungsprofil? Ein Anforderungsprofil beschreibt die Eignungsmerkmale, die für den Erfolg auf einer bestimmten Position nötig sind, jeweils mit der erforderlichen Ausprägung. Es ist das Ergebnis der Anforderungsanalyse und der Maßstab für Stellenanzeige, Vorauswahl und Interview.

Was ist der Unterschied zwischen Anforderungsprofil und Stellenbeschreibung? Die Stellenbeschreibung beschreibt die Stelle: Ziele, Aufgaben, Befugnisse und die Einordnung in die Organisation. Das Anforderungsprofil beschreibt, was eine Person mitbringen muss, um diese Stelle erfolgreich auszufüllen. Beide sind interne Dokumente, nach außen richtet sich nur die Stellenanzeige.

Ist die DIN 33430 verpflichtend? Nein. Die DIN 33430 ist eine freiwillige Norm, die aktuelle Fassung stammt von Juli 2016. Sie legt Qualitätsanforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik fest, von der Anforderungsanalyse bis zum Eignungsurteil. Wer sich daran orientiert, kann Auswahlentscheidungen nachvollziehbar begründen.

Was ist die Critical Incident Technique? Die Methode der erfolgskritischen Situationen hat der US-Psychologe John C. Flanagan 1954 beschrieben. Stelleninhaber und Vorgesetzte schildern Situationen, in denen ein bestimmtes Verhalten zu einem besonders guten oder schlechten Ergebnis geführt hat. Daraus werden Anforderungen und Verhaltensanker abgeleitet.

Wer erstellt das Anforderungsprofil? Die Federführung liegt meist bei HR oder im Recruiting. Inhaltlich gehören vier Perspektiven dazu: Geschäftsführung, Führungskraft, Team und HR. Ohne die Führungskraft fehlt, was die Rolle leisten muss, ohne das Team der realistische Arbeitsalltag.

JOBS.DE zum Thema

Aus der Arbeit mit Stellenanzeigen auf JOBS.DE kennen wir zwei Muster. Der Titel ist oft die erste Fehlerquelle: Interne Funktionsbezeichnungen werden in der Suche nicht gefunden. Und wenn eine Anzeige keine passenden Bewerbungen bringt, liegt die Ursache selten bei der Reichweite, sondern bei dem, was vor der Anzeige nicht geklärt wurde.

Checkliste Stellenprofil zum Download: eine Seite, vier Pflichtfragen (Muss-Anforderungen, Gehaltsspanne, echter Arbeitsort, Bewerbungsweg), gemeinsam mit Felix Bünting entwickelt. Hier anfordern.

• Arbeitsmarkt Juli 2026: Drei Millionen Arbeitslose, 154 Tage Vakanzzeit
• Gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit
• Zukunft Personal Europe 2026: KI im Recruiting trifft KI in der Bewerbung
• Personalauswahl: Welche Auswahlverfahren die Eignung wirklich prüfen

Quellen

• Bundesagentur für Arbeit (2026): Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt, Juli 2026, S. 12. statistik.arbeitsagentur.de (abgerufen am 08.10.2026)
• Diagnostik- und Testkuratorium (Hrsg.) (2018): Personalauswahl kompetent gestalten. Springer
• DIN 33430:2016-07: Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. DIN Media (zit. nach Diagnostik- und Testkuratorium 2018)
• Eckardt, H. H. & Schuler, H. (1995): Berufseignungsdiagnostik. In: Jäger, R. S. & Petermann, F. (Hrsg.): Psychologische Diagnostik. Beltz PVU, S. 533-551 (zit. nach Diagnostik- und Testkuratorium 2018)
• Flanagan, J. C. (1954): The critical incident technique. Psychological Bulletin 51, S. 327-358
• Richtlinie (EU) 2023/970 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 10. Mai 2023, Art. 5 (Entgelttransparenz vor der Beschäftigung): EUR-Lex (abgerufen am 08.10.2026)
• Schewe, G., Bartscher, T. & Nissen, R. (o. J.): Stellenbeschreibung. Gabler Wirtschaftslexikon: wirtschaftslexikon.gabler.de (abgerufen am 08.10.2026)